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实践中只有少数的企业能做好硬仗（包括OKR体系），因为每一个层级的硬仗都要满足以上四条要求，有一条不符合都将极大地影响执行力。
很多企业每年都打战略硬仗。
但几年打下来，组织并没有根本性的改变，硬仗不“硬”
，一定是在以上四个方面出了问题。
某企业的业务是为客户提供专业化的医学试验即人力资源外包服务。
他们2021年的四项战略任务是：一线训练体系的建立，肿瘤业务的区域化扩张与快速发展，精密运营系统建设，网络化招募转型。
这四项战略任务的挑战性都很高，都是实现竞争力建设和业务增长所必须要做的事情。
企业在确定战略目标和关键任务后，设计了相应的组织结构，对战略目标和四项任务都进行了响应。
此后企业又基于一致性模型对每个战略硬仗识别了组织能力要求，并分解出相应的子项目。
下面以“一线训练体系建立”
为例，展示组织能力识别以及细化工作的过程。
任务名称：构建一线服务人员能力识别与训练系统1．成功标准人效提升到18.5万；投诉率降低10%；入职率80%；合格训练师20名。
2．组织能力要求1）组织结构与职责：建立专门的训练组织结构，训练部门从人力资源部门独立，并成为一级部门；建立全国垂直的训练管理体系，每个大区设训练总监一名、训练经理若干；每个业务机构二把手负责训练。
2）系统与流程：训练系统的建立和运转，依赖于四个方面的系统和流程，分别是：结构化招聘流程、标准化训练流程、标准化操作流程、现场训练工作流程（包括与现场业务的协调）。
没有以上四个流程的建立和运转，将难以建立高效的训练体系。
这四大流程需要较长的时间建立，今年解决有无和初步运行的问题。
3）绩效考核：此项目的实施涉及项目经理、大区领导、部门经理、骨干员工等人员，必须进行绩效考核调整。
其中对训练项目推动经理主要考核进度和成本；对大区领导和部门经理主要考核投诉率、训练人效；对骨干员工主要考核训练成绩和个人业绩。
4）晋升通道：需要将晋升通道与训练成效相联系，成为训练能手是成为经理的前提，训练管理岗位在晋升更高管理者时是必须考察的通道。
这样的设计，从组织设计上确保了骨干员工发展他人的积极性。
5）关键岗位：训练总监+训练员+招聘岗位6）关键能力和关键经验及获取策略训练总监（1名）：关注能力是推动力、逻辑系统思维、督导能力（画像：情商差点、思维严谨、推动能力强），关键经验是训练体系构建及训练他人经验（购买）、一线业务经验10年，带人和培训经验。
获取策略：外部招聘。
训练员（20名，按区域分布）：关注能力是发展他人的意愿、督导反馈直言不讳、逻辑严谨，关键经验是一线业务3年以上经验、至少一个完整的项目经验。
获取策略：内部发展加外部招聘。
专业面试官岗位：关注能力是人际洞察力和沟通力，关键经验是有一定的业务经验。
获取策略：现有人员+结构招聘面试+兼职。
7）文化要求：推动训练体系对文化要求很高，主要的文化要求有三点。
一是训练他人的能力是公司的核心竞争力，训练他人比个人贡献重要，工作忙碌不能成为借口；二是标准化是构建的基础，标准化必须从老员工做起才能成功，老员工应该成为示范，不应该成为阻碍；三是执行训练必须走出自己的舒服区，切换我们的工作模式和习惯性行为。
3．主要措施基于以上组织能力的识别，以下措施是本关键任务的措施（子项目）。
1）招聘全流程标准化（画像、招人、TL赋能等）——HR详细计划2）强行剥离部分TL的项目管理工作＆训练体系（组织结构）调整——HR3）职业通道设计＆晋升标准＆发展体系——业务leader4）考核体系、薪酬体系调整——业务leader5）训练总监招聘——HR6）寻找外部合作伙伴——HR7）训练内容开发和标准化——未来训练总监8）训练员的训练——未来训练总监9）训练管理机制的设计和发布——未来训练总监10）规模训练——未来训练总监＆TLs11）训练竞赛——未来训练总监12）人才供给与训练基地的建立——HR通过这个案例可以看出，如果不依赖于一定的组织能力模型，行动控制体系（包括OKR和战略硬仗）很难做出高水平的分解。
为了进一步保障组织对战略硬仗的内容达成共识，战略硬仗须从以下五个方面进行澄清，并在组织的不同部门间达成共识。
这种发自内心的认可和相互之间的信赖关系的建立，是保障战略硬仗成功的重要条件。
一是这个硬仗的内容是什么？该问题主要涉及对这个战略硬仗的定义，关键词的内涵，战略硬仗的范畴，包括的内容和过程，战略硬仗的成功标准，成功的场景等。
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