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由于增加了跨岗位的人员流动性，对训练体系的要求更高，因此升级训练系统成为支持组织设计的重要行动。
设计完分组模式以后，组织结构的基本框架得以建立，我们把某些人集中在一起，使他们便利地开展工作，我们同时又将某些人分开，使他们不便利地开展工作，那么有着共同利益和责任的部门和业务之间就会建立起一个个壁垒。
企业在设计好分组以后，就可以出现共享组织结构的情况。
企业可以共用前端组织结构，如组织选择共享营销机构，也可以选择共用中台，如共用生产、物流、采购等功能，或共享后台，如财务和人力等功能。
拿最典型的组织选择共享销售机构来说，一般出于以下两种原因。
一是新业务或产品规模不够，建立事业部制会在短周期内形成较大的成本；二是希望新业务或产品能够与老业务整合营销，对原有客户实施范围经营。
共享营销组织对于发展“问号”
产品是一种并不高明的做法。
原因如下：
一是销售人员更倾向于销售成熟产品。
因为“明星产品”
市场知名度更高，销售难度低，容易成单。
采用配额管理和加大激励的方法虽然可有一定的改善，但作用不大，不能从根本上解决销售一线的精力投放问题。
二是共享销售组织所能承载的产品数量是有限的。
销售管理的核心问题是时间分配，总时间是确定的，投放产品个数越多，后续产品的推动能力越差。
三是不同类型的产品对团队的文化要求和人员能力要求不同。
价格的差异、产品的内容差异等都是决定是否共享营销组织的关键因素，差异越大，共享营销组织成功的概率便越低。
如有的公司将产品型业务、解决方案业务共享销售组织，还有公司把高客单价产品与低客单价产品共享营销组织。
这些组织设计都不利于其中一个业务和产品的发展。
四是共用营销组织导致业务的可见性降低，流程出现了不通畅的情况，会极大影响运转效率。
产品管理部门发布产品信息后，不知道组织的哪些人接收了信息、谁在执行相关的政策、执行过程遇到了什么问题，需要一段时间通过经营结果才能反映出执行情况，然后再修正，再等待，恶性循环，极大地影响推动效率。
五是共用营销组织会导致其他产品和需要投资的“问号”
产品争夺财务资源。
对于“问号”
业务，组织主要关注客户数量增长、市场规模扩展、顾客满意度、持续购买比率等指标，而“明星”
产品和“现金牛产品”
往往有较大的盈利指标要求。
共用组织的部门往往迫于总体的利润考核要求，会降低重要投资的“问号”
产品的投入，以追求较好的业绩数字。
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