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总经理负责外面销售，一名副总经理在家管生产，另一名副总经理跑原料，其余便是两位财务。
在称雄中国服装业的欣格总部，我们可以看到花园式的厂区和现代化的生产车间，但却没有看到“总经理办公室”
的豪华气派。
所有管理人员挤在一间20来平米的房子内一起办公，所有“老总”
既为厂的决策领导，又为生产销售的业务人员。
这种紧张而简明的工作氛围，实在很值得我们那些常年生产亏损却十分讲排场的企业与单位学习借鉴。
徐惠国说，我们几位厂领导之所以这样做，尸方面彻底省去了不必要的中间环节，厂长经理可以直接对自己分管的一摊工作插到底，职责分明。
另一方面十分有利提高工作效率，一件在其它企业可能转几道弯的事，在我们这儿彼此只要，两句话就解决了。
你似乎对我们这么大销售量的服装企业仅有几位“光杆司令”
有些不可思议？其实我们的市场销售部无论从人员还是从气派上，要比我们总部不知强多少倍呢！
看得出，欣格人的兴奋点都在市场上。
徐惠国喜形于色地对我说，他们欣格公司共在全国重点大中城市设了二十几个专卖店，其营业面积和独特的“雄”
牌形象包装无与伦比。
你没有注意？我们欣格的广告要做就做在中央电视台最黄金时段的《榜上有名》里，我们的专卖店要设就设在那个城市最有影响的大商场……
打名牌，占市场——这是我们欣格人从计划经济过渡到市场经济、并在激烈的市场竞争中称雄一方所获得的最宝贵财富。
一副儒将风度的徐惠国告诉我，他们“欣格”
的前身是解放初期就办起来的一个乡办服装企业。
在1992年创建“欣格”
之前的近40年间，几经更名，厂长交替更换，加上陈旧的观念，死板的机制，企业始终不能有所作为。
至1988年底，陷入了资不抵债的困境，亏空10多万。
原来300来人的职工一下走掉了240多人。
他和现在欣格公司的总经理吕建国都是这个厂当时留下的几名骨干，他们心疼地看着每况愈下的企业，开始寻觅一种新的出路。
这个机会终于来了，1992年，在邓小平南巡讲话精神鼓舞下，吕建国和徐惠国这几位小裁缝出身的年轻人站了出来，他们在镇政府的支持下，寻求了一家香港外资企业的合作，创建了今天已闻名服装界的“欣格”
公司。
在改革开放、经济活跃的今天，建一个公司就像种一棵菜那么容易。
但企业生存发展的方向却要比看一棵菜长大难得多。
欣格公司成立后，把公司定在什么位无疑至关重要。
吕建国和徐惠国他们认为，再走过去乡办企业专为别人做加工代理的生意已经没出路，跟着别人屁股后面玩些小打小闹也不会有什么大出息。
那么只有最后一条路：打自己的牌子。
自己的牌子怎么打？像欣格这样的乡办合资企业，别说在全国，就是在苏南地区也多如牛毛。
更何况，纺织行业的市场竞争本来就已经够激烈的了，小小欣格公司要从零做起想跻身早已是满负荷的服装市场，突破点在何处？路仍然只有一条：打别人没有的名品牌子。
商界有句名言，叫作做生意就得做两个人，一个是女人，一个是小孩。
赚女人和小孩的钱是最容易也是最好做的生意。
欣格公司是不是还去再去挤女人和小孩的服装市场呢？吕建国和徐惠国他们这回聪明地避开了这一常轨思路。
这几位庄稼汉出身的男性公民，经过反复审视服装市场后认为：中国的服装市场上女性服装和童装已是万紫千红满园春，唯独男性服装总不能有所突破。
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