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“阪神”
就这么并不算很复杂的诞生出来了。
到今天为止，冰柜虽尚还不能为大多数生活条件比较好的中国百姓所用、所认识，但作为一个产业市场它已经在中国大地上形成，且日呈潮头。
有专家估计，用不着再过几年，中国的冰柜生产量和市场销售量，将替代冰箱成为又一个走入中国百姓家庭的热点产品。
“阪神”
为我们证实了这一点。
到1995年，当年那个由无出路的小电扇厂演变成的“阪神”
厂，其年量已达5个亿。
19％年，“阪神”
销量翻了一番，达10个亿。
这两年他们连续创下了两个全国同行第一名：这个只有三百来职工的企业，年人均创利税1995年、19％年分别达到12.8万元和14.3万元。
这两个数字说明了什么？说明了“阪神”
集团已经创造了同世界发达国家相等水平的劳动生产率。
（有资料显示，目前像日本和美国等发达国家的全员劳动生产率人均为20至30万美元之间。
）
“阪神”
用那么短的时间，从一个穷得别人连20万元贷款都不愿借它的区区小企业，一跃成为可以同世界上最先进、最发达国家的一些企业并起并坐的著名大型公司，其根本的一条，是他们发挥了集团优势，走了集约化经营之路。
总经理王哲翔的思路非常清晰，像冰柜这样具有巨大市场且需要几十个甚至上百个制作环节的系统工程大制造业，无论从其生产规模和生产程序都不是靠一两个车间、一两个厂子所能承担得了的。
而当市场需求量又在日益上升时，你又必须把生产规模与生产技木水平跟上去。
此时如果单靠“求大、求全”
的自我配套，往往因巨大的投入而使自己陷入重负，同时大量的设备闲置又使成本增大而失去市场的竟争能力。
王哲翔从一开始就拓出了一条靠市场来配置资源，用最小投入求得最大产出、以最快速度获得最佳效益的集约化生产与经营思路。
如以冷柜的箱壳为例，要自建一个箱壳车间，最起码的年生产能力为150万台，投资1000万元以上。
即使现下“阪神”
的100万台年生产能力也等于有三分之一生产设备是在闲置着，这势必造成极大浪费。
王哲翔针对类似问题采取了靠协作厂、靠联营厂、靠集团公司下属的子公司来解决，这样一方面满足了协作厂、联营厂和分厂的生产能力，更重要的是获得了时间、速度和成本等诸多的收效。
随着生产能力和市场需求的不断提高，“阪神”
厂在一边扩大协作与联营单位的规模的同时，又十分注意对这些协作厂、联营厂和子公司进行筛选、调整，使之在确保规模和生产能力的前提下，不断加强质量意识、竞争意识。
这样在集团内部的良性循环，使整个“阪神”
企业形成了巨大的战斗力。
当市场需要他们全线出击时，他们整个集团合成一股力量，有条有序地奋力挺出；当市场需要他们迅速作出某种调整时，全集团又步调一致地瞄准一个方向采取行动……“阪神”
几年来就是如此地时而合力，时而分力，时而合力与分力一起用上，使集团优势得到了淋漓尽致的发挥。
从八十年代末开始生产冰柜起步到1995年，才用了不到六年的时间，便一跃成为中国冰柜行业市场上的一匹“黑马”
，其销售量位居全国第二名。
之后的1996，1997年间，也一直稳居前茅’（有最新消息称，“阪神”
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