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原来戴维一直是他所在公司的媒体发言人，他每个季度都要向媒体通报公司的业绩。
一段时间以来，这家公司也遭遇了20世纪初几家大公司出现过的道德问题。
可问题是，同样遇到类似问题的其他公司，都得到了媒体善意的对待，但戴维的公司却似乎成了众矢之的，每天报纸都会用头版头条来诋毁公司的声誉，戴维为此承受了巨大压力。
公司的人开始怀疑戴维向媒体通报的信息是否正确。
“我们做得很好，”
他们想，“可我们的业绩并没有得到认可。
戴维负责向公众公开信息，可他显然没有做好自己的工作。
由此可见，戴维并没有认真听取我们的意见。”
如果你是他的下属，你也会觉得这种想法非常符合逻辑。
但戴维并不这么认为。
戴维的问题并不是他没有聆听别人。
作为这家公司的CFO，他比任何人都更清楚公司的业绩状况。
戴维的问题在于，他并不善于向媒体发布信息。
这并不是一个行为问题，而是一个技术问题。
戴维的确需要一名教练，但他所需要的是一名“媒体教练”
，而不是我。
在收集反馈意见的时候，一定要小心。
如果方式得当的话，反馈意见并不会欺骗你。
它可以让你看清身边的人都在想些什么。
但人们对于反馈意见的解释可能会出现偏差（你只看到自己想看到的东西），或者这些反馈资料会被误读（你会看到一些根本不存在的问题）。
一定要记住这一点。
有时反馈所反映的只是症状，而不是疾病。
症状（比如头痛）只要过一段时间，自然就会结束。
但如果你得的是疾病（比如脑瘤），问题就变得严重了，你需要立刻接受治疗。
我曾经在那些出现业绩暂时下滑的公司当中看到过这一幕，当这些公司出现一些负面反馈信息的时候，其实只是公司的员工在乱找替罪羊罢了。
有时候，就像戴维的情况一样，反馈所表现出来的并不是真正的问题，这时一定要小心了——因为你很可能是在试图修理一个根本没有破损、不需要修理，或者是根本无法修理的东西。
法则2：找到适当的领域加以改变
在跟客户打交道的时候，我首先必须考虑的问题之一，就是帮助客户区别“错想”
和“错选”
之间的差别。
这一差别十分微妙，但的确存在。
毕竟，“想”
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