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运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果，取决于你和他们建立伙伴关系的程度。
这种伙伴关系，是成年人之间建立共同协定的关系。
是否就这名员工的绩效没有达到目标，向他做出具体的反馈？一项研究表明，在60％的公司中，产生绩效问题的首要原因是上司对下属的绩效反馈做得不够或是没有做好。
在针对79家公司的1000多名员工所做的一项调查中，经理人的反馈和指导技能一致被评为平庸。
这些结果表明很多经理人都是拙劣的导师，而他们的员工通常也意识到这一点。
是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中，使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致？在绩效讨论的过程中，让员工评估他们自己的绩效。
如果员工承认问题，那么，问题解决会顺利得多。
如果员工否认问题，那么该员工对建设性的指导置若罔闻。
是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为解雇前的最后手段？曾经有一位经理告诉他的一名员工，如果他在30天内仍然不能完成自己的工作项目，就必须走人。
结果该员工在期限内完成了任务。
所以，要确保给予员工足够的改进时间。
是否寻找解雇之外的其他方法？你犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其他工作。
该雇员不适合这项工作，可能是他绩效低劣的真正原因。
因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣。
也许工作可以重新设计，也许在你的领域内有其他更能发挥该员工才能的工作。
假设你已经不止一次直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而都无济于事，那么，你的最终选择是解雇他。
经理人无论出于何种原因解雇员工，都是一件最令人忧虑和烦恼，却又不得已而为之的事情。
令人烦恼的因素多种多样，你不仅夺走了这位员工的生活来源，而且，你这么做会影响组织中的其他成员，包括你最想留住的员工。
重要的是时刻牢记你的目标：消除糟糕的表现和行为。
在有效地惩戒员工或者采取纠正措施之前，你必须表明你真诚地关心他的成功。
考核程序对事不对人，是基于“目标推动行为，结果维系行为”
的原则。
在绩效评估过程中，管理者难免会在评判中加入自己的主观想法。
员工的年龄、性别、教育程度、婚姻状况等因素都会影响管理者的判断。
如果奖励和惩罚不够严明，势必会影响员工的心情，可能会令他们对企业失去信心，从而为企业未来的发展埋下隐患。
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