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“迁都”
完成后，郑永刚推翻了以前投入七八亿元巨资建立起来的营销渠道，取而代之以特许加盟的销售体系。
这是一次脱胎换骨式的改造，所以，从1999年到2002年，历时3年才告完成。
接着，郑永刚把杉杉集团以前在宁波全资建立的5家服装加工厂的控股权和具体运营权，通通转移给外资企业或个人。
通过加工外包，杉杉集团脱离了生产环节；通过特许加盟，杉杉集团脱离了销售环节。
品牌运营能力最具有竞争力
郑永刚的目标是，杉杉集团要在2010年成为总资产达200亿元人民币的“现代化、国际化大型产业集团。”
他认为，单靠服装产业显然无法实现这个宏伟目标，只有在高科技投资运作方面寻找途径，才能心想事成。
他说，在未来中国有两样东西最具有竞争力，那就是品牌运营能力和拥有自主知识产权的高技术。
为此，他从两个方面寻找这样的途径。
一是在自己的优势领域——服装行业塑造品牌运营能力，二是在高科技领域寻找机会。
从此，杉杉集团正式和服装生产加工领域告别，全身投入到服装业最具有核心价值的环节——品牌运营和服装设计中去。
郑永刚选择高科技项目的原则有两个：一是技术要在世界范围内处于领先水平；二是该项目在国内属于杉杉集团独创，或者能够居于该领域的龙头地位。
只有同时符合这两个条件，才能更有利于打出自己的品牌。
上述两步棋堪称是杉杉集团的重大战略转移，它给杉杉集团带来的好处是显而易见的。
就在2000年，即杉杉集团激进改革的第二年，杉杉集团的经营业绩开始一路攀升。
2002年上半年，杉杉集团旗下全资子公司、控股子公司共有72家，其中高科技企业13家，实现主营业务收入11.96亿元，同比增长37%，实现净利润2.48亿元，每股收益高达0.438元，总资产38亿元！
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