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由于这样的分公司是生产商的嫡系部队，当然对市场控制权就大权在握、如同己出了。
这方面比较典型的例子是，海尔集团的营销案例。
凭借权势品牌的拉力，海尔电器抛开大经销商而不顾，自己投入巨资建立了以直销模式为主的分公司网络，目光直扑销售终端。
通过采用这种方式，海尔集团仅仅在国外就发展了专营商31家、经销点6956个，很快形成了具有国际化雏形的企业集团。
二是化敌为友
化敌为友的具体做法是，生产商与当地的几家大经销商，以资金为纽带，组成联合股份制的销售企业。
这样做的好处是，本来生产商和经销商是一个矛盾体，而现在经过这样一联合就变成一家人了。
这方面比较典型的例子是，格力电器的营销案例。
从经销商角度来看，这样的销售企业覆盖一个省的销售范围，它是经销商，最大限度地利用了市场资源；从生产商（格力电器）来看，这样的销售企业就是它的分公司。
身兼二职，毫无疑问就降伏（有效瓦解）了经销商。
三是兼收并蓄
一方面，生产商舍不得放弃大经销商的现成网络，希望借助于它扩大自己的销售业务；另一方面，它又非常注重建造自己的直供分销网络。
这样做的好处是，可以利用分公司来牵制经销商网络，做到左右逢源。
这方面比较典型的例子是，美的电器的营销案例。
美的电器在与各地经销商打交道的过程中，首先把重点市场的主要零售商纷纷纳入旗下，然后等他们的羽翼渐渐丰满后便立刻收编。
这些经销商一方面也想“背靠大树好乘凉”
，另一方面又面临两面夹击的危险，最终不得不参加“大部队。”
这样做的结果是，生产商（美的电器）的覆盖网络越来越大，对市场的控制能力就有了一定保障。
连锁专卖店
连锁专卖店也是生产商摆脱与经销商矛盾的一种商业模式。
生产商建立自己的连锁专卖店，其最大的好处是，可以有效制约和管理销售网络。
因为这些销售渠道和销售终端都是自己的，生产商的相关市场措施能够得到100%的执行，市场信息反馈也能够得到及时解决。
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