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这家化妆品厂的营销厂长，由于去年的产品销售业绩不错，决定今年大干一场。
可是由于在促销措施中给每个经销商制定了必保任务、争取任务、冲刺任务三个销售返利指标，最终导致事与愿违。
举例来说，某经销商的三项指标分别为200万元、300万元、500万元，完成任务后分别可以得到的返利比例为1%、3%、5%。
对于该经销商来说，销售额从200万元只要增加50%即达到300万元，所得返利就能从2万元增加到9万元，其**力显然是非常大的。
为了尽可能完成300万元的销售量（扪心自问，该经销商认为，500万元的任务自己不可能完成，所以也不奢望），该经销商大肆向其他地区窜货，甚至不惜低价甩卖——暂时牺牲一点差价利润，只要能拿到这9万元返利，这一点牺牲又算得了什么呢！
营销厂长为了遏制这种窜货和低价倾销行为，对一些违规经销商以扣除返利相威胁，但根本没用。
因为生产商的铺底货款攥在经销商手里呢，它根本就不吃你这一套。
类似于这样的经销商多了，该产品的价格越来越低，不到一年时间就使经销商和厂家不得不弃之如敝。
说到底，这就是返利惹的祸！
经验：过程返利优于销量返利
从上可见，生产商要充分发挥返利的激励作用，就要尽量避免以销售量作为惟一返利标准的做法，以尽量抑制返利的负面影响。
这方面比较典型的例子是，多用过程返利、少用销量返利的营销案例。
例如，企业可以针对营销过程中的种种细节，设置各种返利奖励措施。
这里强调“过程”
两个字，就是因为这种过程返利不但能提高经销商的利润、刺激销售，而且还能有效防止经销商的不规范运作、着眼于企业长远发展目标。
因为归根到底，过程返利是控制在生产商手里的，不会成为经销商的要挟筹码。
就奖励项目来看，过程返利一般可以扩大到铺货率、安全库存、遵守区域销售、专营、积极配送、守约付款等方面。
这方面比较典型的例子是，某食品生产商的营销案例。
该食品生产商除了根据销售量给予经销商返利外，还通过实行以下几项返利措施，共同开拓多赢局面：
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