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今天，任正非的这个军团人数已近20万，战车的辙痕遍及世界各国。
华为一早就开始淡化渲染任正非的个人魅力，并努力使这支队伍公众化、正规化、国际化。
1996年，任正非就开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。
1998年，中国首部公司管理基本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理，同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的“华为基本法”
定稿出世，一时间给中国企业界带来了强烈震撼。
2000年，由IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
2001年，华为研发系统开始实施CMM管理。
2005年华为向海外市场进军，人力资源管理开始实现全球化。
2009年，华为开启了“HR三支柱”
的探索道路，2014年日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。
1993年，任正非领导华为团队成功开发2000门的程控交换机，产品先进，价格只有国外同类产品的13。
但中国的电信市场被外国产品所垄断，不信任华为的产品。
华为于是放弃大城市的市场，转向国外产品影响小的农村市场发展。
第一目标就是任正非的祖籍地——浙江金华的义乌。
20世纪80年代，浙江义乌还是一个农业大县，还用不起价格昂贵的国外通信产品，所以愿意采用华为的程控交换机，但他们提出了一个苛刻的条件，就是产品赊销，先安装机器，运行正常后再分批付款。
华为将这一订单视为公司的翻身仗，公司的命运系于这一战。
员工一连4个月都在工地上，终于将设备调试成功。
此时的华为已经倾其所有，背水一战，不成功便成仁。
幸运的是，华为打赢了这一仗。
到1994年，华为的程控交换机已经在中国农村占据了重要位置。
“农村包围城市”
的策略成功了。
为了筹集研发资金，为了给客户赊销产品，华为需要巨量的资金。
除四处借贷之外，华为还向员工借钱：先给你发高薪，转手再把你的薪水借走，许你高利息，许你股份和期权。
就这样，华为作为一个以集体企业注册的私人企业，在资金压力下，一步一步蜕变成一个以内部员工持股为特色的“四不像”
企业，或者说，华为变成了一家真正的集体企业。
这家集体合股企业以肥水不流外人田的方式众筹了珍贵如血液的运营资金，回报了用个人资金支持企业发展的员工，凝聚起员工的心，一致对外，开疆拓土。
“农村包围城市”
的市场策略，不仅在国内市场取得巨大成功，在国际市场上也攻城略地，势不可当。
俄罗斯市场、亚非拉市场先后对华为开放，欧美发达国家的通信市场也不得不渐次对华为开放。
2005年，任正非入选《时代周刊》全球“建设者巨子”
100名排行榜，这是中国唯一入选的企业家。
《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”
的竞争对手。
但是华为的追求远不止于此。
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