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海尔和它的SBU
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有一次，海尔集团的首席执行官张瑞敏接受《中外管理》杂志的采访，当被问到海尔的发展时，张瑞敏说，他很佩服通用电气（GE）的杰克·韦尔奇，因为全球各行业，只有韦尔奇既能把公司做大，又能把公司做小。
于是，张瑞敏把海尔做大的同时，也开始着手把公司“做小”
。
实际上，张瑞敏所谓的把海尔“做小”
，并不是指缩小业务范围，而是注重充分发挥每个海尔员工的创新精神，把他们每个人打造成SBU（即StrategiessUnit，意为战略事业单位），让他们成为海尔发展的动力，确保海尔未来能够稳定、持久地发展下去。
让海尔的每位员工成为SBU，实际上是提倡大家自我经营，单独跟市场对接，这也就意味着海尔集团的总战略从事业部转为个人。
一方面，最大限度地激发每位员工的潜能，使其创新空间和自我价值全都最大化，借此创造更有价值和竞争力的订单；另一方面，此举符合当今市场经济的要求，体现了公平性。
张瑞敏说：“螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。”
正是他所说的这种“螺丝钉”
心态，跟海尔后来迎合市场、贴近顾客的理念产生了冲突，因此，SBU机制便应时而生。
2002年5月22日，在第八届“亚洲的未来”
国际交流大会闭幕式上，张瑞敏向大家介绍了自己的SBU理念。
之后，三洋电机的井植敏会长感慨道：“张瑞敏不但是中国的经营大师，也是世界的经营大师……海尔的‘SBU’和‘马上行动’对企业在未来市场竞争中取胜至关重要……日本企业应该学习海尔，也变成快马！”
由此可见，张瑞敏的SBU理念已经逐渐被国外公司所接受，并准备效仿。
除了实际执行是SBU的一大难点，技术上遇到的难题也没有想象中那么容易解决。
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