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一是推行SBU之前要先分析岗位，实际就是对每位员工进行定位；二是民意调研的工作比较繁重。
当时海尔的员工人数有3万多，即便随机抽样调查也不会发少于500张的调查表，这就意味着需要为调研和核算做大量的工作。
SBU真正实行之后，海尔每位员工的责任和创造空间都是相同的，自负盈亏，而且一旦亏损，就不能得到收入，最多只能向海尔集团借资，但为期最长6个月。
面对机遇和压力，“要我做”
还是“我要做”
这两种不同的思想观念，注定会让不同想法的人走上不同的发展之路。
海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是“我要做”
的典型。
2002年，在全世界钢板价格持续上涨的情况下，张永劭积极争取，不仅保障了集团对钢板的需求量，还拿到了同行业中最大的价格优势。
2003—2004年，他扩大业务范围，从海尔扩大到了外部，正式开始了第三方采购。
渐渐地，随着业务日益增多，张永劭一个人根本忙不过来，思量再三之后，他果断地招了几个人。
实际上，像张永劭这种“微型公司”
基本上年营业额高达几个亿，所以，海尔鼓励他按照自己的模式去经营，不仅促使公司给予他的资源得到了大幅度的增值，同时也使张永劭的个人价值得到了前所未有的提升。
SBU实际展现的是现代公司管理中最核心的东西——以人为本，满足每个人的自我实现需求。
正是因为SBU，就职海尔的每一个人都充分挖掘自身潜能，并体会到了满满的成就感。
与此同时，还形成了独特的使命感，从“要我干”
变成“我要干”
，彻底拥有了一种对全局进行掌控的责任心。
而这对于其他公司以及创业者来说有着深远的启示意义。
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