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防微杜渐，防患未然
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无论是创业伊始还是后期想要扩大公司规模、保证公司持续稳定发展，身为管理者都必须时刻具备忧患意识和长远眼光，如果一时为了眼前的利益而不顾大局，公司就有可能陷入无法想象的困境之中。
第一代晶体管收音机在日本索尼公司试制成功后，公司创始人盛田昭夫将美国作为产品的出口国。
虽然这种收音机体积很小，但和原来的真空管收音机相比，性能上实现了巨大的飞跃，是一款在当时既方便又实用的收音机。
日本并不是一个资源大国，市场容量也不大，产品要想有所发展只能依靠出口。
一番艰难的推销工作之后，索尼在美国打开了市场。
最让人吃惊的是，有一天出现了一位大客户，他一次就订购了10万台晶体管收音机，这对刚刚起步的索尼公司来说可谓是一个扩大发展的好机会。
倘若能签下这样的大单，利润将是非常可观的。
一听到这个消息，公司的员工都欢呼雀跃起来，希望能给这位客商多些优惠以便能尽快签下合同。
就在这个时候，公司总部宣布了一条奇怪的价格“曲线”
：订货5000台，价格保持不变；订货1万台，价格降到最低；订货超出1万台，价格逐步抬高；订货10万台就按照让对方破产的价格来拟订合同。
这个消息一公布，立即引来了公司员工的热议，这种价格“曲线”
不但不利于公司目前的发展，还在一定程度上拒绝了大客户，看起来毫无道理。
还有一点令公司职员及客户都感到困惑。
按照常规，订货数量和价格应该成反比，即订货数量越多，价格越低，可索尼总部提出的价格“曲线”
却违背了这一规律。
后来盛田昭夫终于将他的囊中之计透露给了他的员工。
就当时索尼公司的发展形势来看，公司的年产量较订货的10万台数量相差甚远，想要接受这批订单，就必须成倍扩大生产规模。
这时候，公司就需要为了扩大生产而去筹款，倘若此后再也没有这样的大订单，那么刚刚起步的索尼公司只能面临破产。
订货的数量和单价成反比，这应当算是一个比较成熟、完善的方案。
对于刚刚起步的索尼公司而言，签下这笔订单完全可以使索尼公司在短时间内飞速发展，是一个绝妙的大好时机。
而另一方面，对公司的发展前景来说，为扩大生产盲目筹款导致的生产不稳定、发展不平衡很有可能使公司面临一场危机，也为公司的发展埋下了无法挽回的隐患。
所以索尼公司临时制定了反常规的价格“曲线”
，为了给生产和订货双方都带来利益，以1万台的订货量为单位生产进行价格调整，同时也规避了公司在发展中存在的风险。
每一个成功的公司管理者心中始终存在一种忧患意识，这也是他们在竞争激烈的市场中能不被眼前利益所迷惑并走在其他公司前面的主要原因。
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