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据说，当时有不少柯达冲扩店老板都不太乐意为除柯达以外的其他品牌的胶卷进行冲洗，甚至不乐意在店内代卖其他品牌的胶卷，因为他们一直诚心地把自己当成“柯达的人”
。
由此可见，与单纯地为经销商提供价格折让相比，厂家切实地为经销商谋利更能收获意想不到的效果。
不过，不少中小型经销商在素质方面参差不齐：缺乏自我提高能力，缺乏市场开发能力，缺乏管理能力，缺乏促销能力……作为厂家，除了帮助经销商创业之外，可以针对经销商的弱项给他们培训，教他们如何辨别市场机会、推演销售技术以及传授管理经验等，也可以帮助他们提高相关的知识和技术。
厂家协助经销商发展，让经销商跟自己达成同盟外，从某种程度上说，也是为厂家将来的发展铺路。
柯达公司这种对终端进行激励的方法，把公司本身的发展和经销商的发展融合在了一起，是对设立超级目标的最好的诠释。
尤其是遇到强劲的竞争对手时，培养这样的超级目标可以将各个经销商团结起来，发挥出一加一大于二的能量，取得竞争的最后胜利。
给予终端帮助，促使其获得成功，生产商要注意将以下几项工作做好：
（1）结合实际情况为经销商详细地分析前景，让他们看见希望，并且全心全意地进行市场开发。
（2）对经销商的经营品类要有大概的了解，并且对各品类在销售中所占的地位与资源耗费进行分析。
做好经销商的经营品类分析之后，生产商也要将其跟自己的产品结合起来做一下市场分析。
作为新品种，进入市场，通常要有与众不同的卖点，所以这就需要结合实际情况对市场容量做一个大概的预估，最保险的做法是研究同行产品的卖点与市场份额，然后突出自身产品的优势，确定竞争策略与目标市场计划。
做这一系列的工作，既能让经销商对市场前景充满信心，也能让他们感受到公司销售规划的专业性，对促进他们积极工作有很大的意义。
（3）不能只让经销商投入，作为生产商，你有义务给予经销商一定的帮助。
因为不管开发哪类的新市场都不是一件容易的事，很难依靠单方面的力量在短期内获得成效，所以在公司政策许可的范围内给予经销商尽可能大的支持，让经销商以最少的投入最快获利。
经销商在尝到甜头后，会对生产商更为感激，更为忠诚，如此一来，他们会协助生产商将更大的资源投入到市场中。
对生产商而言，拿下忠诚的经销商，就等于赢得了市场的稳定发展。
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