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于是他们创造性地开展工作，内引外联，采取了“跨地域”
、“跨所有制”
、“出让岸线”
、“土地折价入股”
、“企业独资”
等方式方法，进行多渠道筹资，多方式合作，联合建设港口，走出了一条以“利益共同体”
为纽带的市场化建港之路，使港口规模迅速扩大。
不过，在这条联合民间资本建港的“创新”
之路上，京唐港走得虽然颇感欣慰，却也并不轻松。
采访中，刘卫民董事长深有感触地说：“我们引民营资本进港虽具有创新意义，因为这在全国也是第一次在港口业内超前地引入民间资本，并取得了非常好的效果。
可是，2003年，当中国港口协会请我介绍引入民间资本经验时，我还是感到为难。
我说过，那时做了也只能偷偷地做，不能公开说，要不然就会招致麻烦，招致有关部门或学术舆论界的批评。
因为当时国家还没有针对港口经营中引入民营资本的相关政策。
党的十六大召开和十六届四中全会以后‘民营经济是国民经济发展的一种基本形式’的政策，才被明确地提了出来。
从那时起，我们京唐港的做法似乎开始理直气壮了。”
京唐港过去与其它港口一样，是采用的港务局的行政体制。
2000年开始，他们在北京、唐山两市领导的关怀下，大胆探索管理体制的改革，通过近3年的实践，于2003年初，正式改制为由北京金泰集团、河北燕山集团、唐山港口投资公司等6家股东组成的股份制企业，从此走上了完全按市场经济规律运营的现代企业管理与发展的新路子。
港口要做大做强，码头停泊能力和与之相适应的机械设备是基础的基础，而这通常也是一般港口在发展中所遇到的最头痛的“瓶颈问题”
，即大量资金无法落实。
对京唐港而言，这也是外人敬佩刘卫民他们“不简单”
的地方。
几十亿的资金，没有国家和政府的支持，想建大港，简直是异想天开的事。
但京唐港人依靠企业自主经营的灵活机制，把这样的异想天开的事变成了实现。
他们采取了与股东合作建港、在港口让出部分海岸由业主独资建码头、以土地折价入股与投资方共建仓储配套设备和与世界500强企业联手合作经营集装箱运输等形式，多渠道、多元化建港的形式，使港口在短期内迅速有效地解决了资金问题，基础建设跨越式的提升，促进了港口吞吐量的翻倍增长。
在这期间，利用民间资金，完成和满足了码头运输的机械设备市场化管理方面所取得的经验值得称道。
过去，京唐港与其他港口一样，码头运营中的运输和机械设备一直是个难题，即资金占有特别大，又损耗大，使用和管理好这一块是又费力又费钱的事。
从2001年开始，他们打破单纯依靠自筹资金购置流动机械的传统模式，公开向社会竞标转让了流动机械69套，成功置换资金1255万元，实现了港内货物倒运市场化，加大了港内市场对内外对开放的力度，在港口内部建立了一个充满生机和活力的“无形市场”
。
如煤炭接卸机械化一项，港口以零标竞拍，收入中标费30万元，并由此引入800多万元的卸煤设备，而且实现了火车煤炭接卸作业的机械化，提升了京唐港铁路运输接卸处理能力。
与民营资本互动，开展融资租赁业务，实现港口、民企、设备厂商与银行等多方面相关企业的多赢局面。
出售机械给民营企业，使港口解决了投资基础建设的资金不足问题，同时又释放了被设备占用大笔资金的“瓶颈”
，为港口增加了不少新的生产资本，进而加速了港口企业的生产能力。
同时，民营资本的参与，使港口不仅集聚了人气，而且通过新的资本结合，形成了一种新的社会生产力和生产关系，使之所有在参与港口商务与经济活动中的单位和个人，都成了港口的主人。
更值得关注的是，京唐港的这种做法，由于清晰了产权，解决了国有企业很难做到的“管理高效”
的环节。
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